Dans nos pays hyperdéveloppés, travailler n’est plus une simple question de fric. L’employé moderne attend davantage de son poste qu’il comble son esprit et ses aspirations que ses poches.

 

La « passion » est une préoccupation grandissante dans les sociétés comme la nôtre où la vaste majorité de la population n’en est plus à travailler strictement pour subvenir à ses besoins de base.

 

Une fois qu’on gagne un salaire qui nous permet de manger, de nous loger, de jouir d’un certain confort, d’autres types de motivations apparaissent. On se met à se questionner sur notre rôle sur cette planète. On veut être heureux, utile, exercer une activité que l’on aime et que l’on estime significative.

 

Le rapport au travail comprend donc désormais une dimension émotive (« J’aime ce que je fais ») et cognitive (« C’est important pour moi, pour la société »).

 

Le salaire vient après

On croit pourtant encore qu’un bon salaire motive, que c’est pour cette raison que les gens travaillent. C’est faux. À la question : « Si vous aviez suffisamment d’argent pour vivre confortablement pour le restant de vos jours, continueriez-vous à travailler? », entre 55 % et 90 % des gens répondent qu’ils continueraient à travailler.

 

Plusieurs études démontrent qu’il n’existe aucun lien entre l’intensité ou la persistance de l’effort et la motivation que sous-tend le salaire. L’argent active les mêmes mécanismes neurologiques que la drogue ou les autres formes de récompense. Or, ces circuits sont différents de ceux qui sont activés lorsque l’on accomplit une chose par simple plaisir ou par intérêt.

 

Le salaire compte parmi les motivations que l’on dit « extrinsèques ». Et le fait d’atteindre ces buts périphériques n’entraîne pas la satisfaction des trois besoins essentiels que sont l’autonomie, le sentiment de compétence et des relations sociales satisfaisantes.

 

Une étude de 2006 a même montré que la simple pensée ou la simple vision de l’argent rendait les gens plus égoïstes et moins aptes à la coopération. Il créerait un sentiment d’autosuffisance très nuisible au travail en équipe.

 

Mais attention, si l’argent n’est pas une condition suffisante à la motivation, il reste en revanche une condition tout à fait nécessaire. Certes, son abondance n’a que relativement peu d’incidence sur l’engagement d’une personne dans son travail. Mais une rémunération jugée trop faible aura un effet désastreux sur la valorisation professionnelle et sociale ou sur l’autonomie. Et en fin de compte, c’est la motivation qui trinque!

 

Nourrir d’abord l’esprit

Les entreprises ont donc tout intérêt à comprendre que le salaire n’est plus la clé de la fidélité et de l’engagement. Thomas Wright, un chercheur américain, affirme que 25 % de la performance d’un individu est liée à son niveau de bonheur, pas à son niveau de rémunération.

 

Les entreprises performantes sont souvent celles dans lesquelles les employés sont bien « alimentés » sur le plan psychologique. À l’inverse, les entreprises qui s’en tirent moins bien sont souvent celles qui se contentent de distribuer des bonus pour tenter d’accroître la productivité.

 

Voici plusieurs interventions organisationnelles ou individuelles que vous pouvez suggérer à vos chefs pour améliorer le degré de satisfaction de l’équipe.

 

  • Permettre de moduler les horaires, en demandant seulement d’être présents au bureau entre 10 et 15 heures, est une stratégie qui agira positivement sur le besoin d’autonomie.
  • Faire confiance et déléguer augmentera le sentiment de compétence.
  • S’attaquer aux sources de frustrations qui créent des tensions entre collègues améliorera la qualité des relations sociales.

 

Toutes ces stratégies de gestion ne sont pas forcément plus coûteuses que des augmentations de salaire ou des primes… mais elles sont bien plus payantes!